PMP学习记录十二：项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队采购或取得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买房，也可以是卖方。在项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并有具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括控制外部组织为从执行组织获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同多规定的项目团队应承担的合同义务。

项目采购概述

项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。协议是买卖双方之间的法律文件。合同是对双方都有约束力的协议，规定，卖方有义务提供有价值的东西，买方有义务支付货币或其他有价值的补偿。协议可简可繁，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。

采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目。在遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确保所有采购都能满足项目的具体需求。因应用领域不同，合同可称为协议、谅解、分包合同或订购单。大多数组织都有相关的书面政策和程序，来定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议。

虽然虽有项目文件都要经过某种形式审批，但是鉴于其法律约束力，合同和协议通常需要经过更多的审批程序。在任何条件下，审批程序的主要目标是确保以清晰的合同语言描述产品、服务或成果，以满足既定的项目需要。

项目管理团队可尽早寻求合同、采购、法律和技术专家的支持。组织政策强行要求这些专家参与

项目采购管理过程涉及的各种活动构成了协议的生命周期。通过对协议生命周期进行积极管理，并仔细斟酌采购条款和条件的措辞，某些可识别的项目风险就可由双方分担或转移给卖方。签订产品或服务协议，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法

在复杂项目中，需要同时或先后管理多个合同或分包合同。这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。项目采购合同是从买卖双方关系的角度进行讨论的。买卖双方关系是采购组织与外部组织的关系，可存在于项目许多层次上

因应用领域不同，卖方可以是承包商、分包商、提供商、服务提供商或供应商。根据买方在项目采购链中的不同位置，买方也可称为顾主、顾客、总承包商、承包商、采购组织、服务需求者或采购方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后签约供应商或供货商。

如果涉及的不只是现货物质、产品或普通产品，则卖方通常应把相关工作当作项目来管理

买方成了客户，因而是卖方的一个关键项目干系人
卖方的项目管理团队必须关注项目管理全部过程，而不只是本知识领域的那些过程
合同条款和条件成为卖方许多管理过程的关键输出。合同可以是既包含各种输入或者可以限制项目团队的选择余地
规划采购管理
规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法，识别潜在卖方的过程。作用是确定是否需要外部支持，如果需要。则还要决定采购什么，如何采购，采购多少以及何时采购。

规划采购：输入、工具与技术和输出

规划采购管理识别那些项目需求最好应该通过从项目组织外部采购产品、服务和成果来实现，哪些项目需求可由项目团队自行完成。如果项目需要从执行组织外部取得所需的产品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购管理到届时采购各个过程。

规划采购管理还包括苹果评估潜在卖方，特别是如果买方希望对采购决策施加一定影响或控制。还应考虑谁将负责获得或持有相关许可证或专业执照。这些许可证和执照可能是法律、法规或组织政策对项目执行的要求

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有总要影响。制定采购管理计划时所做出的决定，又会影响项目进度计划，应该不这些决定与进度计划、估算活动资源和自制或外购分析的决策整合起来。

1.1. 规划采购管理：输入

1.1.1 项目管理计划

项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。包括
项目范围说明书
WBS
WBS词典
1.1.2 需求文件

需求文件包括
与采购规划相关的、关于项目需求的重要信息
带有合同和法律含义的需求
1.1.3 风险登记册

风险登记册列出了风险清单，还有风险分析和风险应对规划的结果。风险登记册更新包含在规划风险应对过程中所得到的项目文件更新

1.1.4 获得资源需求

获得资源需求中包括诸如所需人员、所需设备或所处位置的信息

1.1.5 项目进度计划

项目进度计划中包括有关时间表或强制交付日期的信息

1.1.6 获得成本估算

使用为采购活动编制的成本估算，来评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性

1.1.7 干系人登记册

干系人登记册提供了项目参与者及其在项目中的利益的详细信息

1.1.8 事业环境因素

能够影响规划采购管理过程的事业环境因素有

市场调节
可从市场获得的产品、服务和成果
提供商的情况
适用于产品、服务和成果的典型条款和条件，或是用于特定行业的典型条款和条件
当地独特的要求
1.1.9 组织过程资产

组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策，可能影响的采购管理过程中的组织过程资产有

正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队自身就应该拥有相关的资源和专业技能，来实施采购活动
与制定采购管理计划和选择合同类型有关的管理系统
基于以往经验的、现有的层次供应商系统
通常把合同分成三大类，总价合同、成本补偿合同工料合同（混合类），在实践中，有多种合同类型进行单次采购。

总价合同　　此类合同为既定产品、服务或成果的采购设备设定一个总价。总价合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期，成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就可能承担相应的财物赔偿责任。采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格的提高
* 固定总价合同（FFP） FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购价在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围变更）卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。在FFP合同下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何改变都会增加买方的成本。

* 总价加激励费用合同 （FPIF）这种总价合同为买卖双方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方的成本、进度和技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而且最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效来确定。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完工并且要承担高于上限的全部资本。

* 总价加经济调整合同（FP-EPA）如果卖方的履行期将跨越相当长的时期，就应该使用本合同类型，它有利于买卖方之间维持多种长期关系。是特殊的总价合同，允许根据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格、可靠的财务指数。FP-EPA合同试图保护买卖方免受外界不可控情况的影响

成本补偿合同 此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，另外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿也可以为卖方超低或过低于项目预定目标（成本、进度或即使绩效目标）而规定财务奖励条款。如果工作范围在开始无法准确定义，而需要在以后调整，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作
* 成本加固定费用合同 （CPFF）为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付固定的费用该费用以项目初始成本估算的某一百分计算。费用只针对已完成工作来支付，并且不因卖方绩效而变化。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。

* 成本加激励费用合同 (CPIF) 为卖方报销履行合同工作所发生的一些可列支的成本，并在买房达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最低成本低于或高于原始估算成本，则双方需要根据事先商定的成本分比例来分享或承担超出部分。

* 成本加奖励费用合同 （CPFA） 为卖方报销一切合法成本，但只由卖方在满足合同规定的，某些笼统主观的绩效标准情况下，才向卖方支付大部分费用。完全有买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉。

工料合同 （T&M ） 工料合同是兼备成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似处在于，他们都是开口合同，合同价因成本增加而增加。在授予合同时，买方可能未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此，如成本补偿合同，工料合同价值可以增加。很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间期限，以防成本无限增加。另外，由于合同中确定了参数，工料合同又与固定单价合同相似，当买卖双方就特定资源的价格达成一致意见时，双方也就预先设定单位人力和材料费用。
1.2 规划采购管理：工具与技术

1.2.1 自制或外购分析

自制或外购分析是通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。有时，虽然项目组织内不具备相应的能力，但由于相关资源在从事其他项目为满足进度需要，也许有组织外部进行采购。预算制约因素影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策，应该考虑全部相关的成本，包括直接成本和间接成本。在进行外购分析时，也要考虑合同类型。采用何种合同类型，取决于想要如何在买卖双方分担风险，双方承担的风险度取决于具体的合同条款，在某些法律中，还有其他合同类型。

1.2.2 专家判断

1.2.3 市场调研

市场调研包括考察行业情况和供应商能力。采购团队可以综合考虑从研讨会、在线评论和各种其他渠道得到消息，来了解市场情况。采购团队可能也需要考虑有能力提供所需材料或服务的供应商范围，权衡与有关风险，并优化具体的采购目标，以便利用成熟的技术

1.2.4 会议

1.3 采购管理计划

采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物或服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。包括，

拟采用的合同类型
风险管理事项
是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准
如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目团队可需单独采取行动
标准化的采购文件
如何管理多个供应商
如何协调采购工作与其他项目工作，如制定项目计划与绩效报告
可能影响采购的制约因素和假设条件
如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需的时间。
如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起。
如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并制定进度计划和控制过程相协调。
如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险
如何指导卖方编制和维护WBS
如何确定采购、合同工作说明书的形式和格式
如何识别预审合格的卖方
用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
1.3.2 采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），将要包含在相关合同中的那部分项目范围进行定义，采购SOW详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书可包括规格、数量、质量、性能、参数、履约期限、工作地点和其他要求。采购SOW应力求清晰、完整和简练。他应该说明任何所需的附带服务。某些应用领域对采购SOW有特定的内容和格式要求。每次进行采购，都需要编制SOW。不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。

1.3.3 采购文件

采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。如果依据价格来选择卖方（商业或标准产品），使用标书、投标或报价等术语，如果依据其他考虑（技术能力或技术方法）来选择卖方使用建议书的术语。不同的采购文件有不同的名称，包括信息邀请书（RFI）投标邀请书（IFB）建议邀请书（RFP）报价邀请书（RFQ）投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答的邀请书。具体采购术语因行业或采购地点而已。

买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。采购文件中包括应答格式要求、相关的采购工作说明书及所需的合同条款对于政府采购，法规规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。采购文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要足够灵活，允许卖方满足既定要求而提出更好的建议。买方通常应该按照所在组织的政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公开发行的报纸或商业期刊，或者利用公共登记机关或因特网来发布邀请。

1.3.4 供方选择标准

供方选择标准是采购文件的一部分，为了对卖方进行评级或者打分。标准客观或主观的。如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则标准可仅限于购买价格，价格既要包括采购品的本身成本，还要包括附加费用，如运输费。对于较复杂的产品、服务或成果，还需要记录其他选择标准，如

对需求的理解
总成本或生命周期
技术能力
风险
管理方法
技术方案
担保
财务实力
生产能力和兴趣
企业规模和类型
卖方以往的业绩
证明文件
知识产权
所有权
1.3.5 自制或外购决策

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自完成还是需要外购决策。如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议，如果外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务提供商签订协议的流程。

1.3.6 变更请求

关于购买产品、服务或资源的决策，会导致变更请求。规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。对项目计划、子计划中及其他组成部分的修改，可能导致采购行为有影响的变更请求，影响采购行动。通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

1.3.7 项目文件更新

需要更新的项目文件有

需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
2 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，作用是，通过达成协议，使用内部和外部干系人的期望协调一致。

实施采购：输入、工具与技术和输出

在实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作可接受的卖方。对于大宗采购，可以重复进行寻求卖方应答和评价应答的全过程。可以根据初步建议书列出合格的卖方短名单，在要求他们提交更具体、全面的文件，对文件进行更详细的评价。此外，选择卖方时，可单独或组合工具与技术

2.1 实施采购：输入

2.1.1 采购管理计划

                                                                                                                                                    

2.1.2 采购文件

采购文件为合同和其他协议提供了审计线索

2.1.3 供方选择标准

供方选择可包括供方能力、交付日期、产品成本、生命周期成本、技术专长，以及拟使用的方法

2.1.4 卖方建议书

卖方为响应采购文件而编制的建议书，是评审的基本信息。评价小组将对其进行评价，选择一个或多个中标人。

2.1.5 项目文件

常用的项目文件包括风险登记册，其中又有与风险相关的合同决策

2.1.6 自制或外购决策

产品或服务的采购组织再决定外购时，先要分析需求、明确资源，在比较采购策略。组织还要对外购产品还是自制产品进行评估，影响因素有

组织的核心能力
合格供应商所能提供的价值
用经济有效的方法实现需求的风险
内部能力与供应商能力的比较
2.1.7 采购工作说明书

采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商可根据此作出量化应答。采购工作说明书是采购过程中的一个关键因素，可根据需要进行修改，直至达成最终协议，包括：

规格
所需数量
质量水平
性能参数
履约期限
工作地点
其他需求
2.1.8 组织过程资产
能够影响实施采购过程 的组织过程资产包括

潜在的和以往的合格卖方清单
关于卖方以往相关经验的信息，包括正反两面
以前的协议
如果存在以前的协议，双方的高管就决定了买方和卖方的角色。在某些情况下，卖方可能已经在某种合同下开展工作（由买方或双方出资）。在本过程中，买方和卖方应该共同编制一份符合项目需要的采购工作说明书，并就最好的合同进行谈判。

2.2 实施采购：工具与技术

2.2.1 投标人会议

投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提交之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚一致的理解。保证没有任何投标人会得到特别的优待。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。

2.2.2 建议评价建议

对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的相应情况来选择卖方，则应根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将作出他们的选择，并报管理层批准。

2.2.3 独立估算

对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答作比较。如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，以及潜在卖家误解了或未能完全相应采购工作说明书。

2.2.4 专家判断

2.2.5 广告

在大众出版物或专业出版物上刊登广告，可以扩充现有的潜在卖方名单。有些组织使用在线资源招揽供应商，对于某些类型的采购，政府可能要求公开发布广告；对于政府采购，大部分政府机构都要求公开发布广告，或在互联网上公布信息。

2.2.6 分析技术

在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足。通过审查供应商以往的表现，项目团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域，以确保项目的成功

2.2.7 采购谈判

采购谈判是指在合同签署之前，对合同结构、要求及其他条款加以澄清，已取得一致意见。最终对合同措施应该反映双方达成的一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、使用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格等。谈判过程以形式双方均可执行的合同文件而结束。对于复杂的采购，合同谈判可以是独立个过程，有自己的输入和输出，对于简单的采购，合同的条款和条件可以就已确定且不需要谈判，只需要卖方接受，项目经理可以不是采购谈判的主持人。项目经理及项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。

2.3 实施采购：输出

2.3.1 选定的卖方

根据建议书或投标评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案的卖方，就是选定的卖方，对于复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准。

2.3.2 协议

采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目。在遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确保所有协议都符合项目的具体要求。因领域不同，协议可称谅解、合同、分包合同或订购单。无论文件的复杂度如何，合同都是对双方具有约束力的法律协议。他强制卖方提供制定的产品、服务或成果，强制买方给予卖方相应补偿，合同书可诉诸法院的法律关系，协议文件内容包括

工作说明书或可交付成果的描述
进度基准
绩效报告
履约期限
角色和责任
卖方履约地点
价格
支付条款
交付地点
检查和验收标准
担保
产品支持
责任限制
费用和保留金
罚款
奖励
保险和履约担保
对分包商的批准
变更请求处理
合同终止条款和替代争议解决（ADR）方法、ADR方法可事先确定，作为合同的一部分
2.3.3 资源日历

在资源日历中记载签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源或资源群的工作日或休息日

2.3.4 变更请求

可以提供对项目管理计划、子计划和去他组成部分的变更请求，并提交实施整体变更控制过程审查与处理。

2.3.5 项目管理计划更新

项目管理计划可能更新的内容有

成本基准
范围基准
进度基准
沟通管理计划
采购管理计划
2.3.6 项目文件更新

需要更新的项目文件有

需求文件
需求跟踪文件
风险登记册
干系人登记册
3. 控制采购

控制采购时管理层采购关系、监督合同执行情况，并根据实施变更和采取纠正措施的过程。作用是确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

控制采购：输入、工具和技术和输出

买方和卖方都处于相似的目的而管理采购合同。每方都必须确保双方履行合同的义务，确保各自的合法权利得到保护。合同关系是法律性质，要求项目管理团队清醒的意识到其控制采购的各种行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的界面。

由于组织结构不同，许多组织把合同管理当作项目组织相分离的管理职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但他向另一部门经理报告，对于外部客户实施项目目的卖方，情况都是这样的

在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，把这些过程的输出整合进项目整体管理中。如果项目多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合就需要在多个层次上。需要应用的项目管理过程包括

指导与管理项目工作 授权卖方在适当时间开始工作
控制质量 检查和核实卖方产品是否符合要求
实施整体变更控制 确保合理审批变更，以及干系人都了解变更情况
控制风险 确保减轻风险
在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。该工作旨在确保合同中的支付条款得到遵循，并按合同规定确保卖方所得到的款项与实际工作进展相适应。向供应商支付时，需要重点关注的一个问题是是支付金额要与已完成工作紧密联系起来

在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录当前的绩效或截至目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施。可以通过这种绩效审查，考察卖方在未来项目执行类似工作的能力。在需要确认卖方未履行合同的义务，并且买方认为应该采取纠正措施时，也应该进行类似的审查。控制采购还包括记录必要的细节以管理任何合同工作的提前终止。这些细节会在结束采购过程中使用，已终止协议。

在合同收尾前，经双方共同协议，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。这种修改都要书面记录下来

3.1 控制采购：输入

3.1.1 项目管理计划

项目管理计划描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。

3.1.2 采购文件

采购文件中包含管理采购过程所需的各种支持性信息，如何关于采购合同授予的规定和工作说明书

3.1.3 协议

协议是双方之间达成的谅解，包括对每一方的义务的明确

3.1.4 批准的变更请求

批准的变更请求包括对合同条款和条件的修改。在变更付诸实施前，所有与采购有关的变更都应该以书面形式正式记录并取得正式批准。

3.1.5 工作绩效报告

与卖方绩效有关的文档包括

技术文档
工作绩效信息
3.1.6 工作绩效数据

与工作绩效数据包括1.满足质量标准的程度。2.已发生或已承诺的成本。3.已付讫的卖方的发票情况。所有这些数据都在项目执行收集起来。

3.2 控制采购：工具与技术

3.2.1 合同变更控制系统

合同变更控制系统规定了修改合同的过程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各在变更所需的审批层次，应与整体变更控制系统整合起来

3.2.2 采购绩效审查

采购绩效审查是结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。包括买房所编文件的审查、买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏，相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能。这些审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。

3.2.3 检查与审计

在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。

3.2.4 报告绩效

根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向管理层报告。报告绩效为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息

3.2.5 支付系统

先有被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意，再通过买方的应付账款系统向卖方付款。所有支付都应必须严格按照合同条款进行加以记录。

3.2.6 索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称索赔、争议或诉求，在整个项目生命周期中，按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方案。

3.2.7 记录管理系统

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。它包括一套特定的过程、相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具，该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案

3.3 控制采购: 输出

3.3.1 工作绩效信息

工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，来支持后续索赔或开展新的采购。通过报告供应商的绩效情况，项目组织能够加强对采购绩效的认识，从而有助于改进预测、风险管理和决策。绩效报告还有助于处理与供应商之间的纠纷。

工作绩效信息中包含合同履约信息，便于采购组织预计特定可交付成果的完成情况，追踪跟踪特定可交付成果的接收情况。合同履约信息有助于改进与供应商的沟通，使潜在问题得到迅速处理，令各方都满意。

3.3.2 变更请求

在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组成部分的变更请求，如成本基准、进度基准和采购管理计划。应该有实施整体变更控制过程对变更请求审查和批准。

已提出而未解决的变更，可能包括买方发出的指令或卖方采取的行动，而对方认为该指令或行动已构成对合同的推定变更。由于双方可能对推定变更存在争议并可能引起一方向另一方索赔，所以应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录

3.3.3 项目管理计划更新

项目管理计划需要更新的内容有

采购管理计划 需要更新采购管理计划，一反应影响采购管理的、已批准的变更请求，包括这些变更对成本或进度的影响
进度基准 如果发生了对整体项目绩效有影响的进度延误，则需要更新进度基准，以反映当前的期望
成本基准 如果发生了对整体项目成本的变更，则需要更新成本基准，以反映当前的期望
3.3.4 项目文件更新

需要更新的项目文件包括采购文档。采购文档可包括采购合同，以及其支持作用的全部进度文件、以提出但未批准合同变更和已批准的变更请求。采购文档还包括任何由买房编制的技术文档和其他工作绩效信息，如可交付成果、买房绩效报告、担保文件、财务文件、与合同相关的检查结果等。

3.3.5 组织过程资产

需要更新的组织过程资产有

往来函件 合同条款和条件要求双方之间的某些沟通才有书面形式。往来函件包括关于买方审计与检查结果的报告，该报告指出了卖方须纠正的不足之处。除了合同规定应保留的文档外，双方还应当完整、准确的保存关于全部书面和口头沟通及全部行动的书面记录。
支付计划和请求 所有支付都应该按照合同条款和条件进行
卖方绩效评估文件 由买方编制，记录卖方继续执行现有合同工作的能力。说明是否允许卖方承担未来项目工作，或对卖方执行项目工作的绩效进行评级。这些文件可称为提前终止合同、收缴合同罚款，或者支付合同费用和奖金的依据。这些绩效评估的结果纳入相关的合格卖方清单。
4. 结束采购

结束采购是完结单次采购的过程，作用是把合同和相关文件归档以备参考。

结束采购：输入、工具与技术和输出

需要针对项目或项目阶段中每个合同，开展结束采购过程。在多个阶段项目中，合同条款可能仅适用项目的某个特定阶段。这种情况下，结束采购过程就只能结束该项目阶段的采购。采购结束后，为解决争议科可能进行诉讼程序。合同条款和条件可以规定结束采购的具体程序。结束采购程序通过确保合同协议完成或终止，来支持结束项目或阶段过程。

合同提前终止是结束采购的一个特列。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，或者买方的便利而提前终止。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权利和责任。根据这些条款，买方可能有权因各种原因仅为自己的便利，而随时终止整个或部分合同，但是根据这些条款，买方就应该就卖方为该合同或部分所做的准备工作给予补偿，该合同或部分已经完成和验收的工作支付报酬。

4.1 结束采购：输入

4.1.1 项目管理计划

项目管理计划包含采购计划，他为结束采购提供了细节和指南。

4.1.2 采购文件

为结束采购合同，需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同的变更文档、支付记录和检查结果，都要编入目录。这信息可用于总结经验教训，并可为以后的承包商评价工作提供基础。

4.2 结束采购：工具与技术

4.2.1 采购审计

采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。

4.2.2 采购谈判

在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正的解决全部未决事项、索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（ADR）方法。如调解或仲裁。如果所有方法都失败了，就只能选择法院起诉这种最不可取的方法。

4.2.3 记录管理系统

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。通过记录管理系统把合同和往来函件存档。这是结束采购过程的一项工作。

4.3 结束采购：输出

4.3.1 结束的采购

买方向卖方发出关于合同已经完成的正式通知。对正式结束采购的要求，已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中。

4.3.2 组织过程资产更新

需要更新的组织过程资产有

采购档案 完整的、带索引的合同文档（包括已结束的合同）。采购档案应该纳入最终的项目档案中。
可交付成果验收 组织可能要去保存对卖方完成的可交付成果的正式验收文件。结束采购必须确保这要求得到满足。协议中通常都会规定可交付成果的正式验收要求，以及应该如何处理不合要求的可交付成果。
经验教训文档 应该编制经验教训总结、工作体会和过程改进建议，作为项目档案的一部分，以改进未来的采购