PMP学习记录9.项目人力资源管理

项目人力资源包括组织、管理与领导项目团队各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员具备不同的技能，可能是全职或者兼职的，随着项目进展而增加或减少，也称项目人员。

项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如个项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制很收尾，也称核心团队、执行团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由项目团队分担，也可项目经理独自承担，为了项目利益，项目发起人与项目管理团队一起工作，特别是协助筹集资金，明确项目范围、监督项目进程影响买方和执行组织中的干系人。管理与领导项目团队包括

影响项目团队 项目经理需要识别并影响可能影响项目的人力资源因素。包括团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通，内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及其他可能改变项目绩效的因素

职业与道德行为 项目团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守职业与道德规范
项目人力资源管理概述

9.1 规划人力资源

规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配置管理计划的过程，作用是 建立项目角色与职责、项目组组图以及包含人员招聘和遣散时间表的人员配备管理计划。

规划人力资源管理：输入、工具与技术和输出

通过人力资源规划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功。人力资源管理计划描述将如何安排项目角色与职责、报告关系和人员配置管理。他包括人员管理计划、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配置管理计划对组织的影响等。需要考虑稀缺性资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。

1.1 规划人力资源管理：输入

1.1.1 项目管理计划

项目管理计划用于人力管理计划的有

项目生命周期和拟用于每个阶段的过程
为完成项目目标，如何执行各项工作
变更管理计划，规定如何监控变更
配置管理计划，规定如何开展配置管理
如何维持项目基准的完整性
干系人之间的沟通需求和方法
1.1.2 活动资源需求

进行人力资源规划时，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。在规划人力资源管理过程中，明确对项目团队成员及其能力的初步需求，并不断渐进明细

1.1.3 事业环境因素
能够影响规划人力资源管理的事业环境因素有

组织文化和组织结构
现有人力资源情况
团队成员的地理位置分布
人事管理政策
市场调节
1.1.4 组织过程资产

能够影响规划人力资源管理过程的组织过程资产有

组织的标准流程、政策和角色描述
组织图和职位描述的模板
以往项目中与组织结构有关的经验教训
团队和执行组织内用于解决问题的升级程序
1.2 规划人力资源管理：工具与技术

1.2.1 组织图和职位描述

可采用多种格式来记录团队角色与职责，分为三类，层级型、矩阵型和文本型。此外，有些项目人员安排在子计划中列出

角色与职责定义格式

层级型 可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。WBS显示项目可交付成果分解，而组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门只需找到所在的OBS，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构（RBS）是按照类型和列别，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源更详细描述，直到可以与WBS结合，用来规划和监控项目的工作。RBS对跟踪项目成本很有作用，可与会计系统对接，他包含人力资源以外的其他各类资源

责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个人工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM
RACI矩阵

文本型 详细描述团队成员的职责。通常以概述的形式，提供职责、职权、能力和资格等方面信息，可迎来做未来项目的模板，特别是在跟踪当前项目的经验教训对其内容进行更新之后
1.2.2 人际交往

人际交往是在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人员配置管理的有效性会受各种政治与人际因素的影响，是了解这些的有效途径。通过人际交往，增长与人力资源有关的知识，如胜任力‘专门经验和外部合作机会，增加获取人力资源的途径，从而改进人力资源管理，包括写信，午餐会，非正式对话，贸易洽谈和座谈会。人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理的职业发展

1.2.3 组织理论

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提高规划的工作效率。

1.2.4 专家判断

制定人力资源管理计划，专家判断用于

列出对人力资源的初步要求
根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色
确定项目所需的初步投入水平和资源数量
根据组织文化确定所需的报告关系
根据经验教训和市场条件，直到提前配备人员
识别与人员招募、留用和遣散有关的风险
未遵守适用的政府法规和公会合同，并制定推荐工作程序
1.2.5 会议

1.3 规划人力资源管理：输出

1.3.1 人力资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，人力资源提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制定项目管理计划过程的输入。人力资源管理计划包括

角色和职责 在罗列完成项目所需的角色职责是需考虑
角色 在项目中承担的职权和分配的职务，需明确记录各角色的职权、职责和边界。

职权 使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力

职责 为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作

能力 为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干，若项目成员不具备所需的能力，就不能有效的履行职责，若发现这种情况，就采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围

项目组组图 项目组制图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
人员配置管理计划 是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时，以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久，描述如何满足项目项目对人力资源的需求，基于项目的需求，人员配备管理计划可以是正式的或非正式的，详细或者概括的，在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动，人员配置管理计划包括
人员招募 在规划项目团队成员招募工作需要考虑的问题有来源（内部或外部）、办公地方，成本组织的人力资源和职能经理为项目团队提供的协助

资源日历 表明每种具体资源都可用工作日和工作班次的日历。在人员配备管理计划中，需要规定项目团队成员个人或小组的工作时间框架，并说明招募活动何时开始。项目管理团队可用资源直方图所有干系人直观的展示人力资源分配情况。

资源直方图示例

人员遣散计划 事先确定遣散团队成员的方法和时间，对项目团队和项目成员都有好处，项目减少相关的成本，安排员工平滑度过，可提高士气。人员遣散计划有助于减轻项目结束时间可能发生的人力资源风险

培训需要 如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，要有一个培训计划，将培训作为项目组成部分，也可以说明如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目受益

认可与奖励 需要明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与激励。

合规性 人员配备管理计划可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、公会合同和其他现行的人力资源政策

安全 应该在人员配备计划和风险登记册中规定一些政策和程序，使团队成员远离安全隐患

2. 组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队的过程，主要作用是指导团队选择和分配职责，组建一个成功的团队。

组建项目团队：输入、工具与技术和输出

因为集体劳资协议、分包商人使用、矩阵型项目环境、内部外部关系或者是其他各种资源，项目管理团队不一定对团队成员选择有直接控制权。在组建项目团队过程中，应该注意：

项目经理或项目管理团队应该进行有效的谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员
不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至导致项目取消。
如制约的因素而无法获取所需的人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准前提下，项目经理及项目管理团队可能不得不使用替代资源。
在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关计划中，说明缺少所需人力资源的后果。

2.1 创建项目团队:输入

2.1.1 人力资源管理计划

见1.3.1 人力资源管理计划提供了如何定义，配备、管理和最终遣散人力资源的指南，包括

角色与职责
项目组组图
人员配备管理计划
2.1.2 事业环境因素

会影响团队过程的事业因素有

先有人力资源情况
人事管理政策
组织结构
集中办公或是多个地点
2.1.3 组织过程资产

会影响组建项目团队的组织过程有：组织的标准政策、流程和程序

2.2 组建团队项目：工具与技术

2.2.1 预分派

如果项目团队成员是事先选定的，他们就是呗预分派的，发生情况：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能或是项目章程中指定了某些人员的工作分派

2.2.2 谈判

在项目中，通过谈判完成人员分派。在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人能力很重要，需要谈判的相关有

职能经理
执行组织的其他项目管理团队
外部组织、卖方，供应商、承包商等
2.2.3 招募

如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务

2.2.4 虚拟团队

虚拟团队的使用为招募团队成员提供了新的可能，可以定义为既有共同目标、在完成角色任务的过程中很少见面或者没有时间见面工作的一群人，现代沟通技术使虚拟团队变的可能。在虚拟团队沟通很重要。该模式是人们可能：

在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
为项目团队增加特殊的技能，即使相应的专家不在统一地理区域
将在家办公的员工纳入团队
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
将行动不便者或残疾者纳入团队
执行那些原本会差旅费用过高而被否决的项目
2.2.5 多标准决策分析

在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员定级或是打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。标准有

可用性
成本
经验
能力
知识
技能
态度
国际因素
2.3 组建项目团队：输出

2.3.1 项目人员分派

通过把合适的人员分配到团队，来为项目配备人员。与项目人员分派相关的文件包项目团队名录的致团队成员的备忘录，还需把人员姓名插入项目管理计划的其它部分

2.3.2 资源日历

资源日历记录每个项目团队成员在项目的工作时间段。必须的很好了解每个人的可用性和时间限制，才能编织出可靠的进度计划。

2.3.3 项目管理计划更新

项目管理计划中需要更新的是人力资源管理计划。

3.建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程，作用是改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效

建设项目团队：输入、工具与技术和输出

建设项目团队的数据流向图

项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应该创建一个能促进团队协作的环境，应该请求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。在项目团队有语言和文化的差异，在整个项目生命周期中致力于发展维护项目团队，并促进在相互信任的气氛中充分协作。团队成员应该保持明确、及时、有效的沟通。建设项目团队的目标包括

提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本，缩短工期和提高质量
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气，减少冲突和增进团队协作
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化以便1.提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作2.促进团队成员之间的交叉培训场和辅导，以分享知识和经验
3.1 建设项目团队：输入

3.1.1 人力资源管理计划

见1.3.1 人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理、控制及最终遣散人力资源的只指南。他确定了培训策略和团队建设计划。通过持续的团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，可把奖励、反馈，附加培训及纪律惩罚事项加入人力资源管理计划中

3.1.2 项目人员分派

团队建设从获得项目团队成员的名单开始。项目人员分派文件中列出项目团队的成员

3.1.3 资源日历

资源日历定义了项目团队成员何时能参加团队建设活动

3.2 建设项目团队：工具与技术

3.2.1 人际关系技能

人际关系技能，又称软技能，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力，这些软技能都是建设项目团队的宝贵资产

3.2.2 培训

培训包括旨在提供项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的。方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练，如果项目团队成员缺乏必要的管理和技术技能，可把这种培养当作项目的一部分，需按照人力资源管理计划中安排的实施预定来培训，也可根据管理项目团队的过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者执行组织承担，如果增加的技能有利于未来的项目，培训可由内部或外部培训师来执行

3.2.3 团队建设活动

团队建设活动既可以是状态审查会的五分钟议程，也可以为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动，帮助各团队成员更加有效的协同工作。团队建设是一个持续的过程，对项目至关重要，在项目前期必不可少，但更是永不完结的过程。项目的变化不可避免，要有效的应对这些变化，需要持续的不断开展团队建设。项目经理应该持续的监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防纠正各种团队问题。塔克曼阶梯理论，包括团队建设的五个阶段，尽管这些阶段按顺序进行，但团队停滞在某个阶段或者退回较早的阶段也有可能，包括

形成阶段 团队成员互相认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责，团队成员倾向于相互独立，并不一定开诚布公
震荡阶段 团队开始 从事项目活动，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同的意见和观点，团队环境可能变得事与愿违
规范阶段 团队成员开始协同合作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任
成熟阶段 团队就像一个组织有序的单位工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
解散阶段 团队完成了所有工作，成员离开项目，通常在项目可交付成果完成之后，在释放人员，解散团队，或者早结束项目或阶段过程中解散团队
3.2.4 基本规则

用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力，规则一旦建立，全体项目成员必须遵守

3.2.5 集中办公

集中办公也被称为紧密矩阵，是把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，既可能是临时的，也可能贯穿整个项目。

3.2.6 认可与奖励

在建设项目团队过程中，需要对成员有良行为给予认可和奖励。最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的，只有满足重要的奖励需求，才是有效的奖励，在管理项目团队过程中，通过项目绩效评估，以正式或非正式的方式做出奖励决定，需考虑文化差异

3.2.7 人事测评工具

人事测评工具能让项目经理及项目管理团队洞察成员的优劣势，可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，已经团队成员喜欢如何与人打交道，可用的工具有态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论，有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目中不断提高团队成效

3.3 建设项目团队：输出

3.3.1 团队绩效评价

随着项目建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高向项目目标的可能性。团队绩效评价标准由全体相关各方联合确定，并整合到建设项目团队过程的输入中。基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评估团队绩效。以任务和结果导向是高效团队的重要特征。指标包括

个人技能的改进，从而使成员更有效的完成工作任务
团队能力改进，从而使团队更好的开展工作
团队离职率降低
团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效
3.3.2 事业环境因素更新

作为建设项目团队过程的结果，可能更新的事业环境因素有人事管理制度，员工培训记录和技能评估

4 管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，评估团队成员的绩效

管理项目团队：输入、工具与技术和输出

管理项目团队的数据流向图

提出变更请求，更新人力资源管理计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训，都是项目管理团队所得的成果。需要运用沟通，冲突管理，谈判和领导技能管理团队。项目经理应该向团队成员分配富有挑战的任务，并对优秀绩效进行表彰

4.1 管理项目团队

4.1.1 人力资源管理计划

人力资源计划提供了如何定义、配备、管理、控制及最终遣散项目人力资源的指南。包括：

角色与职责
项目组织
人员配备管理计划
4.1.2 项目人员分派

项目人员分派文件中列出了项目团队成员

4.1.3 团队绩效评价

见3.3.1 项目管理团队应该持续的对项目团队进行正式的或非正式评价，不断的评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通，解决冲突和改进团队互动

4.1.4 问题日志

在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，可用问题日志记录谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督问题解决情况

4.1.5 工作绩效报告

工作绩效报告能够提供当前项目状态和预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到结果，有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告，有助于确定未来人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划

4.1.6 组织过程资产

能够影响管理项目团队过程中的组装过程中有

嘉奖证书
新闻报道
网站
奖金结构
公司制服
组织中其他的额外待遇
4.2 管理项目团队：工具与技术

4.2.1 观察和交谈

通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。

4.2.2 项目绩效评估

在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清较色和职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或者为解决问题，制定个人培训计划，已确立未来目标。在对正式到货在非正式的项目绩效评估的需求，取决于项目工期的长短、项目复杂度、组织政策、劳动合同要求以及定期沟通的数量和质量。

4.2.3 冲突管理

在项目环境中，冲突必不可免。来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目实践，可减少冲突的数量。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假设意见分歧为负面因素，应该首选由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采取直接和合作的方式，尽早并且通常在私下冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，采取惩罚措施。项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。影响解决冲突的方法因素有

冲突的相对重要性与激烈程度
解决冲突的紧迫性
冲突各方的立场
永久或暂时解决冲突的动机
五种解决冲突的方法：

撤退/回避 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
缓和/包容 强调一致而非差异；为维持和谐关系而退让一步，考虑其他的需求
妥协/调解 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方在一定程度上都满意的方案
强迫/命令 以牺牲其他方为代价，推行某一方观点；只提供赢–输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题
合作/解决问题 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识承诺
4.2.4 人际关系技能

项目经理应该综合运用技术、人际和概念技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰当使用人际关系技能，可充分发挥全体成员的优势。人际关系技能包括

领导力 成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通远景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
影响力 在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小命令职权，适用于影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键，主要体现在：
说服别人，以及清晰表达观点和立场能力

积极且有效的倾听

了解并综合考虑各自观点

收集相关且关键的信息，已解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见

有效决策 包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力，需要
着眼于索要达到的目标

遵循决策流程

研究环境因素

分享可用信息

提升团队成员个人素质

激发团队创造力

风险管理

4.3 管理项目团队：输出

4.3.1 变更请求

人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其它部分。如果人员配备的问题导致项目团队无法坚持项目管理计划，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作以及替换离职人员。预防措施是在问题发生前制定的、用来降低问题的发生概率和影响的措施。这些措施包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责都得到履行而进一步的角色澄清。

4.3.2 项目管理计划更新

项目管理计划可能更新的内容为人力资源管理计划

4.3.3 项目文件更新

可能间接更新的项目文件有

问题日志
角色描述
项目人员分派
4.3.4 事业环境因素更新

作为管理项目团队过程的结果，需要更新的事业环境因素有

对组织绩效评价的输入
个人技能更新
4.3.5 组织过程资产更新

作为管理项目团队过程的结果，需要更新的组织过程资产有

历史信息和经验教训文档
相关模板
组织的标准流程