PMP学习记录4.项目整合管理

项目整合管理包括为识别，定义，组合，统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而展开的过程与活动。

（1）   在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和集成的性质；

（2）   包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系；

（3）   在实践中，会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

团队项目开展活动

确定，审查分析并理解范围，包括项目需求，产品需求，准则，假设条件，制约因素和可能影响项目的其他因素，以及如何管理和处理这内容
使用结构化方法把收集到的项目信息转化为项目管理计划
开展活动，以生产项目可交付的成果
测量和监督项目进展，并采取相当的措施以实现项目目标

项目整合管理概述

1.制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们的项目的支持。

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。

制定项目章程的输入，工具和技术与输出

1.1 制定项目章程：输入

1.1.1 项目工作说明书

项目工作说明书 （SOW）是对项目需交付的产品，服务或者成果的叙述性说明，内部有启动者或者发起人根据业务的需要和产品或服务的需求提供。外部项目，有客户提供，可以是招标文件或者合同的一部分

项目工作说明书包括

业务需要
组织的业务需要可以基于市场需求，技术进步，法律要求，政府法规或环境考虑。通常，会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证

产品范围描述
记录项目所需产出的产品，服务或成果的特征，以及其与项目所对应的业务需要之间的关系

战略计划
战略计划文件记录了组织的愿景，目的和目标，也可以包括高层使命的阐述

1.1.2 商业论证

商业论证或类似文件能从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。即对项目做可行性分析。通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。

商业论证的编著基于的原因有
市场需求
组织需求
客户要求
技术进步
法律要求
生态影响
社会需求

1.1.3 协议

协议定义了启动项目的初衷，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、电子邮件或者其他书面协议，外部客户通常使用合同
备注：口头协议也算

1.1.4 事业影响因素

能够影响制定项目章程过程的事业环境因素有

政府标准、行业标准或法规（职业守则、质量标准或工人保护条例）
组织文化和结构
市场条件
1.1.5组织过程资产

能够影响制定项目过程的组织过程资产包括

组织的标准过程、政策和定义过程
模板
历史信息和经验教训知识库
1.2制定项目章程：工具与技术

1.2.1 专家判断

专家判断常用于评估和制定项目章程的输入，可用于所有技术和管理的细节

获取专家判断的渠道有
组织内部的其他部门
顾问
干系人 ，包括客户或发起人
专业与技术协会
行业团体
主题专家
项目管理办公室
1.2.2 引导技术

引导技术广泛应用与各项管理过程，可用于指导项目章程的制定，包括头脑风暴、问题解决、会议管理等

1.3 指定项目章程：输出

1.3.1项目章程

项目章程记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求和理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。
包含内容如下：
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求
假设条件和制约因素
高层级项目描述和边界定义
高层级风险
总体里程碑进度计划
总体预算
干系人清单
项目审批要求
委派的项目经理极其权责
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

2. 制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子项目计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用为 生成一份核心文件 ，作为所以项目工作的依据。在项目规划过程中，项目团队应当根据对项目和项目结果的影响大小，邀请所有有关的利害关系者参与。

项目管理计划的确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂程度和所在的应用领域差异。制订项目管理计划，整合一系列相关过程，要持续到项目的收尾，最后产生项目管理计划。

2.1 制定项目管理计划：输入

2.1.1 项目章程

项目章程对内容多少缺少与项目的复杂度及所获获取的信息数量。在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点

2.1.2 其他过程的输出

编制项目管理计划需要整合诸多过程的输出.42个项目管理过程中，有20个是属于规划过程组的，其它19个规划过程组的输出作为制定项目管理计划的输入。

2.1.3 事业环境

影响制定项目管理计划过程的事业环境因素有

政府或行业标准
纵向市场或专门领域的项目管理知识体系
项目管理信息系统
组织的结构、文化、管理实践和可持续发展
基础设施
人事管理制度
2.1.4 组织过程资产

影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括

标准化 的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
项目管理计划模板 包括
根据项目的具体需要，裁剪组织标准流程的指南与准则
项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准

变更控制程序，包括修改的组织标准、正常、计划和程序所遵循的步骤，以及如何批准和确认变更
以往项目的项目档案
历史信息与经验教训知识库
配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准
2.2 制定项目管理计划：工具与技术

2.2.1 专家判断

制订项目管理计划，专家判断用于
根据项目的需要而裁剪项目的过程
编制应包括在项目管理计划中的技术和管理细节
确定项目所需的资源与技能水平
定义项目的配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作
2.2.2 引导技术

 

2.3 制订项目管理计划：输出

2.3.1 项目管理计划

项目基准包括

范围基准
进度基准
成本基准

子管理计划包括

范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划

项目管理计划还有

项目所选用的生命周期及各阶段采用的过程
项目管理团队做出的裁剪决定 ，包括
①项目管理团队所选择的项目管理过程
②每个所选过程的执行程度
③对这些过程所需的工具与技术的描述
④对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括过程间依赖关系和相互影响，及主要输出输入

关于如何执行工作以实现项目目标的描述
变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控
配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
对如何维护绩效测量基准的完整性说明
干系人的沟通需求和适用的沟通技术
为处理未解决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等

项目管理计划与项目文件的区别1

3 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为了实现项目目标而领导和执行的项目管理计划所确定的工作，并实施已批准变更的过程，主要作用是对项目工作提供全面的管理

指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出

指导与管理项目工作的数据流向图

指导与管理项目工作的活动包括

开展活动以实现项目目标
创造项目的可交付效果，完成规划的项目工作
配置、培训和管理项目退队成员
获取、管理和使用资源，包括材料、工具设备和设施
执行已计划好的方法和标准
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
生产工作绩效数据（如成本、进度、技术和质量进展情况以及状态数据），为预测提供基础
提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更
管理风险并实施风险应对活动
管理卖房和供应商
管理干系人及他们在项目中的参与
收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动
项目经理和项目管理团队指导和实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口

指导与项目管理工作还需对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更。包括

纠正措施
预防措施
缺陷补救
3.1指导与项目管理工作：输入

3.1.1 项目管理计划

项目管理计划与项目各个方面相关子计划有

范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
干系人管理计划
3.1.2 批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。

3.1.3 事业环境因素

会影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素有

组织文化、公司文化或客户文化，执行组织或发起组织的结构
基础设施
人事管理制度
干系人风险承担能力
项目管理信息系统
3.1.4组织过程资产

影响指导与管理项目工作过程的组织资产有

标准化的指南和工作
组织对沟通的要求
问题与缺陷管理程序
过程测量数据库
以往项目的项目档案
问题与缺陷管理数据库
3.2指导与管理项目工作：工具与技术

3.2.1 专家判断

专家判断的获得渠道

组织内的其他部门
顾问或者其他主题专家
干系人 包括客户、供应商或发起人
专业与技术协会
3.2.2 项目管理信息

项目信息管理系统作为事业环境因素的一部分，主要提供 ：进度管理工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或者进入其他在线系统的网络界面，也可以用于自动收集和包括关键绩效指标

3.2.3 会议

会议可分三类

交换信息
头脑风暴、方案评估或方案设计
制定决策
最好不要把各种会议混在一起。会前要做准备工作，包括制定会议议程、目的、目标和期限。会后要形成书面的会议纪要和行动方案

3.3 指导与管理项目工作：输出

3.3.1 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可以是实现项目目标而完成的有型组件，也可以是项目管理计划

3.3.2 工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，数据是最底层的细节，从中提炼项目信息

3.3.3 变更请求

变更请求包括

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
更新
3.3.4 项目管理计划更新

可能需要更新的内容包括

范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
干系人管理计划
项目基准
3.3.5 项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括

需求文件
项目日志（记录问题和假设条件）
风险登记册
干系人登记册

4 监控项目工作

监控项目工作就是跟踪、审查和报告项目的进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是让干系人了解当前项目的状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测

一实际绩效与计划进行比较。
监控项目工作：输入、输出和工具与技术

监督是贯穿整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测试结果和预测趋势，以便推动改进

监控项目工作过程应关注

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正措施或预防措施，并推荐并要措施
识别新的风险，分析、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划
在整个项目期间，维护一个准却且及时更新的信息库，以反应项目产品及相关文件的情况
为状态报告、进展测量和预测提供信息
做出预测，一更新当前的成本与进度信息
监督已批准的变更的实施情况
如果项目是项目集的一部分，应想项目集的管理层报告项目进展和状态
4.1监控项目工作：输入

4.1.1 项目管理计划

子计划和基准包括

范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
4.1.2 进度预测

基于实际进展与进度基准的比较而计算的进度预测，即完工尚需时间估算（ETC），通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更

4.1.3 成本预测

基于实际进展与进度基准的比较而计算的进度预测，即完工尚需时间估算（ETC），通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）。通过预测完工估算（EAC）和完工预算（BAC）可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更

4.1.4 确认的变更

批准的变更是实施整体变更控制的结果，需要他们的执行情况进行确认，确保正确落实

4.1.5 工作绩效信息

工作绩效信息是从个控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据

4.1.6 事业环境因素

影响监控项目工作的事业环境因素有

政府或行业标准
组织的工作授权系统
干系人的风险承受能力
项目管理信息系统
4.1.7 组织过程资产

影响监控项目工作的组织过程资产有

组织对沟通的要求
财务控制程序
问题与缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
过程测量数据库
经验教训数据库
4.2 监控项目工作：工具与技术

4.2.1 专家判断

借助专家来解读各监控过程提供的信息，项目经理及管理团队制定措施，确保项目绩效达到预期要求

4.2.2 分析技术

分析技术包括

回归分析
分组分析
因果分析
根本原因分析
预测分析
失效模式与影响分析（FMEA）
故障树分析
储备分析
趋势分析
挣值分析
差异分析
4.2.3 项目信息管理系统

为监控项目工作过程提供自动化工具，以及绩效指标，数据库，项目记录和财务数据

4.2.4 会议

在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议可分三类
1.交换信息
2.头脑风暴、方案评估或方案设计
3.制定决策
最好不要把各种会议混在一起。会前要做准备工作，包括制定会议议程、目的、目标和期限。会后要形成书面的会议纪要和行动方案

4.3监控项目工作：输出

4.3.1 变更请求

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求或进度或成本基准

变更包括

纠正措施
预防措施
缺陷补救
4.3.2 工作绩效报告

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成实物或电子项目文件，可包括报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新

4.3.3 项目管理计划更新

项目管理计划更新包括

范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
4.3.4 项目文件更新

可能需要更新的文件有

进度和成本预测
工作绩效报告
问题日志
5.实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划变更，并对变更处理进行沟通的过程。主要作用是 从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从降低因未考虑变更对整个项目目标或计划影响而产生的项目风险

实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出

每项记录在案的变更必须有一位责任人批准或者否决，通常是项目经理或者发起人，必要是有变更控制委员会（CCB）开开展实施整体变更控制过程。

在实施整体变更控制配置管理活动有

配置识别 识别与选择配置项，从而定义与核实产品配置、标示产品和文件、管理变更和明确责任提供基础
配置状态记录 为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息
配置核实与审计 通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

变更控制委员会（CCB）的职责：
一接收与审查变更请求。
一批准或否决这些变更请求。
一变更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人，以便采取后续措施。

5.1 实施整体变更控制：输入

5.1.1 项目管理计划

项目管理计划包括

范围管理计划
范围基准
变更管理计划
5.1.2 工作绩效报告

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图或燃尽图

5.1.3 变更请求

变更请求可能包括纠正措施，预防措施和缺陷补救。但纠正和预防措施不会影响项目基准。而影响相对于基准的项目绩效

5.1.4 事业环境因素

项目管理信息系统。项目管理信息系统可能包括进度计划软件工具、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。

5.1.5 组织过程资产

1.变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和其他项目文件所须遵循的步骤，以及如何批准、确认和实施变更；批准与签发变更的程序；
2.过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
3.项目档案（如范围、成本和进度基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价） ；
4.配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

5.2 实施整体变更控制：工具与技术

5.2.1 专家判断

获取渠道

顾问
干系人
专业与技术协会
行业团体
主题专家
项目管理办公室
5.2.2 会议

通常为变更控制会议 可以有CCB开会审查变更请求，做出批准、否决或其他决定

5.2.3 变更控制工具

工具配合配置和管理变更

5.3 实施整体变更控制：输出

5.3.1 批准变更的请求

项目经理，CCB或团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求，通过指导与管理项目工作过程加以实施。

5.3.2 变更日志

变更日志记录用于过程中出现的变更，与相关干系人沟通这些变更极其对项目时间、成本，和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录

5.3.3 项目管理计划更新

包括

各个子计划
受制于正式变更控制过程的基准

5.3.4 项目更新文件

更新的项目文件包括 受制于项目的正式变更控制过程的所以文件

6 结束项目或阶段

结束项目和阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程，作用是总结经验和教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

项目收尾实施项目管理计划中的项目收尾部分。
项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已经完成，确保项目目标己实现。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

项目收尾工作
实施为达到阶段或项目的完工或退出标准必需的行动和活动。
向下一个阶段或生产/运营部门移交产品、服务或输出所必需的行动活动
收集记录、审查项目成败、收集经验教训和存档项目信息。

结束项目或阶段：输入、工具和技术和输出

结束项目或阶段的数据流向图

本过程涵盖阶段或项目行政收尾所需的全部集会活动，应该逐步实施

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动或活动
为向下一个阶段或向生产部门或运营部门移交项目的产品、服务或者成果所必须的行动或活动
为收集项目和阶段记录、审核项目失败、收集经验教训和存档项目信息所必需的活动
6.1 结束项目或阶段：输入

6.1.1 项目管理计划

项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。

6.1.2 验收的可交付成果

验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件

6.1.3 组织过程资产

能够影响到本过程的组织过程资产包括

项目或阶段收尾指南或要求
历史信息与经验教训知识库
6.2 结束项目或阶段：工具与技术

6.2.1 专家判断

获得渠道有

组织内部的其他项目经理
项目管理办公室
专业与技术协会
6.2.2 分析技术

分析技术有
回归分析
趋势分析

6.2.3 会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团队成员及参与项目或受项目影响的其他干系人。会议的类型包括经验教训总结会、收尾会、用户小组会和用户审查会。

6.3 结束项目或阶段：输出

6.3.1 最终产品、服务或成果的移交

移交项目所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾时，则移交该阶段中间产品、服务或成果）

6.3.2 组织过程资产更新

本过程结果需更新组织过程资产包括

项目档案 在项目活动中的产生的各种文件，如项目管理计划，范围计划，成本计划，进度计划，项目日历，风险登记册，其他登记册，变更管理文件，风险应对计划和风险影响评价。

项目或阶段收尾文件 包括表名项目和阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给其他人的正式文件。在项目收尾阶段，项目经理审查以往阶段的文件，确认范围过程所产生是客户验收文件和合同，以确保在到达全部项目要求后正式结束项目，如果是提前终止，需要在正式的收尾文件中说明项目终止原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

历史信息 把历史信息和经营那教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用